Cultura: elemento importante para a controladoria

 

 

A Cultura como elemento importante para a controladoria.

Ao tratarmos de gestão e desempenho organizacional devemos, naturalmente, levar em conta os aspectos relacionados ao comportamento individual e coletivo das pessoas na organização. Muitos são os conceitos, os estudos e as evidências científicas a esse respeito. Destaca-se, entre tantos, a cultura, suas origens e suas consequências.

A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de símbolos, ritos, hábitos, posturas, modos de vida, que comunicam os valores e as crenças subjacentes da organização aos seus colaboradores, sendo que, em última instância, materializam o que seriam apenas ideias abstratas. Nesse âmbito é que os citados valores e crenças são, constante e ininterruptamente, transmitidos e retransmitidos de um colaborador para outro, formando-se, assim, um ciclo contínuo.

Esse processo de comunicação de crenças e valores, bem como a formação da cultura propriamente dita, pode-se dar de maneiras distintas. A primeira delas ocorre quando o proprietário, fundador ou responsável pela empresa contrata e mantem pessoas que pensem e sintam de forma similar à sua, ou seja, com crenças e valores semelhantes; esse é o momento de identificação de perfis de pessoas que possam contribuir com a organização. Um passo posterior é a socialização ou treinamento realizado para que as pessoas conheçam e possam incorporar aquilo que o empreendedor deseja, isto é, nesse momento as regras do jogo devem ficar transparentes de forma que todos saibam exatamente quais as expectativas de quem os contratou.

Fica evidente que a cultura na organização decorre do comportamento de seus líderes principais. Se eles forem autoritários, por exemplo, provavelmente formarão uma cultura na qual os funcionários não poderão participar das decisões, os objetivos da empresa não serão claramente conhecidos por eles e, por consequência, haverá um distanciamento hierárquico natural. Por outro lado, se os gestores responsáveis pela empresa demonstrarem, através de seus atos e de suas posturas, um processo participativo, a cultura que se criará permitirá a participação daqueles funcionários em várias questões, inclusive nas tomadas de decisões.

Portanto, quanto maior o número de pessoas que aceitarem, incorporarem e compartilharem os valores essenciais da empresa e apresentarem comprometimento com eles, mais forte será a cultura. A esse respeito, recomenda-se que, desde o início, os objetivos pessoais de cada indivíduo esteja fortemente alinhado aos objetivos organizacionais, a fim de que se alcance, conjuntamente, o sucesso.

A controladoria, nesse contexto, mostra importante participação, haja vista o seu papel de integrar as áreas da organização, por meio da centralização e do  reporte informacional com base no constante monitoramento das ações executadas e dos resultados. Executando essa função de monitoria, integração, e divulgação da informação, a controladoria pode contribuir significativamente no processo de disseminação de uma cultura oriunda dos desejos dos principais gestores e, com isso, otimizar o desempenho geral da empresa.

Controladoria e Tecnologia da informação, aliados?

 A interação entre as áreas de uma empresa requer a existência de uma forma organizada para o consumo de um dos principais recursos que esse processo de integração demanda: a informação que, contudo pode não satisfazer às expectativas de seus usuários se não estiver acompanhada de atributos que a tornem, realmente, útil ao processo decisório, isto é, se não for acurada, tempestiva e adequadamente comunicada àqueles que dela necessitam para o exercício de suas atividades.

Nesse aspecto, a informação e sua comunicação adquirem contornos estratégicos, dado o seu poder de interferir na qualidade das decisões tomadas. Elas podem ser um dos fatores que explicam o grau de congruência entre as ações implementadas pelos gestores e as expectativas da administração da empresa, tornando-se a moldura de todo o processo de gestão. Esse raciocínio é perceptível na ênfase dada por Moscove, Simkin e Bagranoff, os quais entendem que o sucesso ou fracasso da empresa está ligado à forma como a informação é gerenciada e utilizada.

A informação como um recurso relevante para o processo decisório e, em conseqüência, para a continuidade da empresa, adquire atenção especial no que se refere a sua acurácia e tempestividade, sendo este o ‘mote’ para o surgimento de áreas na empresa especificamente focadas em seu tratamento e sua disponibilização, como a de tecnologia da informação (TI), voltada para sua manutenção, integração e geração, e a de controladoria, incumbida de seu tratamento, formatação e divulgação.

A área de controladoria trabalha em conjunto com a de tecnologia da informação no planejamento e modelagem dos bancos de dados e dos sistemas de informações da organização, participando do processo de seleção de ferramentas tecnológicas, de acordo com a função estratégica de cada uma.

Em estudo aprofundado acerca do assunto, Reginato buscou investigar a contribuição das ferramentas provindas da tecnologia da informação, especificamente as de Business Intelligence (BI), para a área de controladoria exercer sua função de suprir o processo decisório com as informações úteis por ele requeridas. O estudo foi conduzido através de pesquisa de campo,  especialmente de um estudo de caso em uma grande empresa (multinacional) do segmento de eletrônica e sistemas de energia, onde o assunto pôde ser analisado em detalhes, por meio de entrevistas orientadas com gestores e assistentes, observação dos cenários antes e depois da implementação das ferramentas de BI. Após a análise das entrevistas, dos indicadores das áreas e de seu impacto no resultado global da empresa, o estudo concluiu que as referidas ferramentas podem auxiliar a controladoria na função de prover informações confiáveis, úteis e tempestivas ao processo decisório, por meio de sua flexibilização e dinamicidade, proporcionando, como conseqüência, a melhoria dos resultados das áreas e da empresa como um todo.

A controladoria apoiando o processo de disseminação da cultura na empresa:

Ao tratarmos de gestão e desempenho organizacional devemos, naturalmente, levar em conta os aspectos relacionados ao comportamento individual e coletivo das pessoas na organização. Muitos são os conceitos, os estudos e as evidências científicas a esse respeito. Destaca-se, entre tantos, a cultura, suas origens e suas consequências.

A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de símbolos, ritos, hábitos, posturas, modos de vida, que comunicam os valores e as crenças subjacentes da organização aos seus colaboradores, sendo que, em última instância, materializam o que seriam apenas ideias abstratas. Nesse âmbito é que os citados valores e crenças são, constante e ininterruptamente, transmitidos e retransmitidos de um colaborador para outro, formando-se, assim, um ciclo contínuo.

Esse processo de comunicação de crenças e valores, bem como a formação da cultura propriamente dita, pode-se dar de maneiras distintas. A primeira delas ocorre quando o proprietário, fundador ou responsável pela empresa contrata e mantem pessoas que pensem e sintam de forma similar à sua, ou seja, com crenças e valores semelhantes; esse é o momento de identificação de perfis de pessoas que possam contribuir com a organização. Um passo posterior é a socialização ou treinamento realizado para que as pessoas conheçam e possam incorporar aquilo que o empreendedor deseja, isto é, nesse momento as regras do jogo devem ficar transparentes de forma que todos saibam exatamente quais as expectativas de quem os contratou.

Fica evidente que a cultura na organização decorre do comportamento de seus líderes principais. Se eles forem autoritários, por exemplo, provavelmente formarão uma cultura na qual os funcionários não poderão participar das decisões, os objetivos da empresa não serão claramente conhecidos por eles e, por consequência, haverá um distanciamento hierárquico natural. Por outro lado, se os gestores responsáveis pela empresa demonstrarem, através de seus atos e de suas posturas, um processo participativo, a cultura que se criará permitirá a participação daqueles funcionários em várias questões, inclusive nas tomadas de decisões.

Portanto, quanto maior o número de pessoas que aceitarem, incorporarem e compartilharem os valores essenciais da empresa e apresentarem comprometimento com eles, mais forte será a cultura. A esse respeito, recomenda-se que, desde o início, os objetivos pessoais de cada indivíduo estejam fortemente alinhados aos objetivos organizacionais, a fim de que se alcance, conjuntamente, o sucesso.

A partir da cultura estabelecida na empresa, nascem a sua estrutura, as suas áreas, os papéis destinados às pessoas que nela atuam, entre outros elementos. A área de controladoria pode ser vista como aquela que existe para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais e a otimização do resultado. Mostra, também, relevante participação na formação, manutenção e mudança cultural, haja vista o seu papel de integrar as demais áreas da organização, reportando informações com base no constante monitoramento das ações executadas e de seus respectivos resultados. Executando essa função de monitoria, integração, e divulgação da informação, a controladoria contribui significativamente para o processo de disseminação de uma cultura oriunda dos desejos dos principais gestores e, com isso, otimiza o desempenho geral da empresa.

Controles internos: mecanismo fundamental para a área de controladoria

A informação é a matéria-prima de todo o processo decisório. Embora as decisões sejam tomadas procurando atingir um desejado estado futuro, é no passado e no presente que gestores se baseiam para alicerçarem as suas escolhas entre várias alternativas de decisões existentes. Nesse contexto, a contabilidade e outras formas de registros de dados existentes na empresa são instrumentos poderosos de apoio ao processo decisório.

A informação contábil e outras provindas de fontes diversas de registros, por si só, não são suficientes para garantir que tudo aquilo que tenha acontecido no âmbito interno da organização esteja refletido naquelas fontes, não apenas em função de que nem todos os fatos ocorridos sejam mensuráveis, mas, também, porque existem comportamentos individuais que não são passíveis de quantificação. Eles podem se constituir em atos lesivos aos objetivos da empresa. Nesses casos, decisões podem ser tomadas em situações insatisfatórias, por não se conhecerem todos os elementos que possibilitem uma avaliação inequívoca do cenário em que elas ocorrem.

O fator que pode fazer a diferença entre uma informação segura para a tomada de decisões de outra que não o seja é justamente a robustez do sistema de controles internos. Na medida em que ele seja coeso, e que proteja a gestão através de mecanismos de detecção de erros operacionais não identificáveis pelo banco de dados da empresa, que afetem a qualidade da informação, e que corroborem para preveni-los, torna-se o pilar central da contabilidade e de outras fontes de informações, por assegurar-lhes que todos os eventos quantificáveis estejam convenientemente registrados.

Há, porém, como já observado, os eventos não quantificáveis, que refletem os comportamentos de funcionários e que, dependendo de seu curso, podem levar gestores a tomarem decisões inadequadas ou, simplesmente, a gerarem prejuízos para a organização, decorrentes de conflitos de interesses entre os seus funcionários e sua administração. É nesse particular que a importância do sistema de controles internos se completa, tornando-se um instrumento de gestão imprescindível para áreas, como a de Controladoria, que dependem da informação para a execução de suas atividades, mitigando o risco de desconhecimento do real cenário em que tais atividades são executadas.

Luciane Reginato Cornacchione é professora da FEA/USP. Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, com imersão em pesquisa em Montreal/Canadá, e doutora em controladoria e contabilidade pela USP. Coordenadora do Curso MBA Controller da Faculdade Fipecafi.

 

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