Outsourcing Estratégico

 

A gestão estratégica de custos pode ser definida como iniciativas que, simultaneamente, contribuem para reduzir custos e fortalecer o posicionamento estratégico da organização. O primeiro passo para a gestão estratégica de custos é identificar atividades que não agregam valor para o cliente, porém, essa tarefa não é óbvia e exige avalição multidimensional das atividades (valor, qualidade, custo etc.).

Dentre as abordagens possíveis para aumentar a competitividade, destaca-se a terceirização de atividades. Em pesquisa divulgada pela consultoria Bain Company, decisões de terceirização (outsourcing) configuram entre as 10 principais abordagens de gestão consideradas por executivos de todo o mundo, conforme ilustra a Figura 1.

 

Figura 1 – Lista das 10 principais ferramentas de gestão dos executivos globais

Fonte: Bain & Company

Outsourcing consiste em transferir para terceiros a responsabilidade de executar determinadas atividades que antes era desempenhada internamente. No Brasil essa discussão ganhou ainda mais relevância a partir da Lei 13.429/2017, que autoriza a terceirização inclusive da atividade fim de uma organização, antes era permitido apenas para atividade de apoio.

Contratar terceiros especializados para executar determinadas atividades faz com que a gestão da organização concentre esforços naquilo que considera mais relevante, além de permitir acesso à capacidades da empresa contratada que não são necessariamente dominadas pela organização contratante.

Modelo para decisão de outsourcing estratégico

Estudos demonstram que competitividade não depende de possuir a propriedade de todos os recursos e capacidades, mas sim de controla-los[1]. Alianças estratégicas com parceiros chaves fortalecem o posicionamento estratégico das organizações e as tonam mais lucrativas. Terceirizar atividades permite acessar um conjunto de capacidades que a organização não possui e que levaria algum tempo para desenvolver.

Em tese, o parceiro de outsourcing possui especialização na sua área de concentração, além de agregar experiências de diversos outros cenários. Dessa forma, a decisão de outsourcing estratégico envolve uma reflexão sobre as quais competências a organização precisa para se tornar mais competitiva.

A decisão de outsourcing também envolve a avaliação completa das capacidades próprias da organização e como protegê-las. Deve-se evitar terceirizar atividades que envolva capacidades próprias (não dominadas pelo mercado) e também processo próprios, a fim de se evitar que informações estratégicas dessas capacidades e processos sejam acessadas por terceiros.

Após a avaliação e identificação das atividades principais (core) e de apoio, pode-se passar para uma nova fase da decisão de outsourcing. Nesta segunda etapa a organização avaliar os objetivos da terceirização em termos de melhoria de qualidade e redução de custos. As atividades de apoio que são desempenhadas internamente com alta qualidade devem ter baixa prioridade para outsourcing. Todavia, caso a atividade de apoio seja executada internamente com alta qualidade, deve-se atribuir baixa prioridade para outsourcing.

Finalmente, as atividades que deverão ser terceirizadas são aquelas que não estão relacionadas às capacidades e nem a processos próprios da organização, não são realizadas com alta qualidade e são executadas internamente com custo alto.

Nesse processo de avaliação estratégica de outsourcing, há inclusive a oportunidade para iniciar um novo negócio ou uma nova área com atividades que a organização. Essa nova área ou negócio está relacionado às atividades que a organização faz com alta qualidade, com utilização de capacidades e processos próprios. A Figura 2 ilustra o modelo de decisão de outsourcing estratégico:

Figura 2 – Modelo de decisão de outsourcing estratégico

Fonte: Adapatado Gottfredson, Puryear & Phillips (2005)

No modelo de decisão de outsourcing estratégico, a informação de custos de atividades é importante, mas a decisão final é baseada em uma avaliação completa de recursos, capacidades e objetivos estratégicos da organização.

 

Rodrigo Paiva Souza é professor do mestrado profissional da FACULDADE FIPECAFI, possui doutorado em Controladoria e Contabilidade pela USP, realizou projetos de pesquisa na Universidade de Münster (Alemanha). Atua como consultor e assessor contábil-financeiro em projetos na área de controladoria e custos.

[1] Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. (2005). Strategic sourcing: from periphery to the core. Harvard business review83(2), 132-9.

 

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