Mercado de trabalho em 2015 é favorável a profissionais de finanças

O mercado de trabalho este ano tem seguido uma linha cautelosa quanto a investimentos e controle financeiro por parte das organizações. O cenário anda favorável aos profissionais de finanças, já que é a área que mais está em evidência nas empresas.

Recrutadores entrevistados pela Exame afirmaram que boa parte das empresas não conseguiu bater suas metas no ano passado, tornando necessária a presença de um profissional para organizar este objetivo e realizar a gestão financeira da empresa, maximizando sua rentabilidade.

Gerente ou diretor de planejamento financeiro, gerente de planejamento tributário, gerente ou diretor de compliance e controles internos, controller, diretor financeiro e executivo de governança corporativa são alguns dos cargos que se manterão em alta este ano.

As funções exigem graduados em Administração, Economia, Engenharia ou Ciências Contábeis, além de pós-graduação na área financeira. Conheça as grades de curso da FIPECAFI e aprimore seu currículo para uma carreira de sucesso.

Graduação em Ciências Contábeis 

MBAs

 

Fonte: Portal Exame

FIPECAFI apoia iniciativa realizada pela Next Business Media

Corporate Fraud Summit reunirá público executivo-gerencial, em São Paulo, nos dias 02 e 03 de julho.

O congresso abordará o assunto prevenção e combate às fraudes corporativas. Os principais tópicos discutidos no encontro serão:

  • Até onde vai a autonomia de investigação por meios lícitos?
  • De que maneira a governança corporativa pode atuar para a prevenir ao máximo as fraude nas organizações?
  • Quais os impactos da lei anticorrupção e como estabelecer a melhor estrutura organizacional para a adequação das novas regras?

Além disso, o Corporate Fraud também contará com:

  • 2 workshops sobre estratégias de investigação e os códigos éticos e regras de conduta.
  • 4 casos práticos: compartilhando experiências reais de sucesso sobre o tema.
  • 27 especialistas: profissionais que lidam com a prevenção e combate a fraudes.

Entre outras novidades!

Você tem interesse em saber como esta iniciativa poderá contribuir no seu dia a dia?Entre em contato com a Next Business através por email (info.cfs@nextbm.com.br) e informe o código de desconto Desc-Fipecafi10 e garanta 10% de desconto na sua inscrição.

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Formatura de diversos cursos da FIPECAFI reúne alunos e professores

O evento aconteceu no Club Homs, em São Paulo, na noite do último dia 07

Em um encontro animado, cheio e diversificado, alunos e professores comemoraram a conclusão de várias turmas de diferentes cursos da instituição. Os MBAs Gestão Atuarial e Financeira, Controles Internos, Controller, Governança Corporativa, Gestão Tributária, IFRS, Mercado de Capitais, Finanças, Comunicação e Relações com Investidores, Finanças e Risco e Supply Chain & Logística Integrada, em sua maioria, formaram mais de uma turma, assim como a especialização em Contabilidade, Controladoria e Finanças, que formou oito.

O professor Dr. Iran Siqueira Lima, presidente da FIPECAFI, cumprimentou os formandos pela “grande vitória” e fez um breve discurso a respeito das atividades desenvolvidas pela fundação. O prof. Dr. Edgard Cornacchione Junior, chefe do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA-USP, destacou a parceria com a FIPECAFI, parabenizou os formandos e falou a importância dos cursos na vida profissional dos formandos.

A formatura também contou com a presença dos presidentes do IBRI (Instituto Brasileiro de Relações com Investidores), Geraldo Soares, e da APIMEC SP (Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais), Ricardo Tadeu Martins, que congratularam os alunos dos cursos que contam com a parceria das instituições: MBA Finanças, Comunicação e Relações com Investidores – IBRI – e MBA Mercado de Capitais – APIMEC SP.

MBA tem turma confirmada para o final do mês

Curso conta com a parceria do IBRI (Instituto Brasileiro de Relações com Investidores)

Pioneiro no país, o MBA Finanças, Comunicação e Relações com Investidores trata de assuntos voltados à governança corporativa, relação com o mercado de capitais e comunicação interna e externa das empresas, proporcionando uma visão ampla e integrada da área de business. As aulas ajudam a desenvolver e estimular competências na área de gestão e comunicação financeira, bem como estimular as ações empreendedoras e a capacidade de operacionalização de estratégias, implementação de mudanças e de alcance dos objetivos.

A FIPECAFI firmou parceria com o IBRI, afim de oferecer um programa atualizado com frequência, além de trazer todas as novidades da carreira, inserindo o aluno na rotina do mercado. A próxima turma está com inscrições abertas para o dia 29 de março.

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Mais transparência

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Veículo: Valor Econômico

As empresas têm um novo desafio a partir do ano que vem. A entrada em vigor, em 29 de janeiro, da Lei nº 12.846/2013, ratificando o princípio do Pacto Global das Nações Unidas que estabelece que elas “devem combater a corrupção em todas as formas, incluindo extorsão e propina”, é encarada como o marco de uma nova era para a governança corporativa. A incorporação de processos e políticas que regulam e trazem transparência à gestão das companhias registra avanços significativos nas últimas duas décadas. Mas também há percalços, de acordo com os especialistas.

“A governança é uma oportunidade de geração de valor não apenas do ponto de vista do capital, mas de bens intangíveis, como a imagem da empresa”, diz Sandra Guerra, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que promoveu, em São Paulo, nos dias 14 e 15 de outubro, o 14º Congresso Internacional de Governança Corporativa para discutir a atuação dos presidentes de conselhos de administração frente às novas fronteiras de integridade nos negócios.

“A governança corporativa no Brasil ainda reflete um mercado pouco desenvolvido”, afirma Wesley Mendes, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV/Eaesp). “Há um empobrecimento da governança. Empresas estatais carecem de boas práticas, companhias de controle compartilhado estão muito sujeitas a decisões políticas e organizações familiares têm problemas na relação da família com a empresa”, diz Alexandre Di Micelli, coordenador do MBA de governança corporativa da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi).

“Há uma melhoria que tende a diminuir as exceções ou pelo menos evitar que o investidor seja surpreendido”, diz Sidney Ito, sócio-líder para governança corporativa da KPMG. A auditoria está concluindo um estudo no qual revela que as empresas têm aumentado investimentos em comitês de assessorias e de remuneração para dar suporte a decisões de gestão e cuidar de questões de sucessão de CEOs e executivos.

No Brasil, a governança corporativa começou a ganhar forma na virada do século, com a criação do primeiro código de boas práticas pelo IBGC. A reformulação da Lei das Sociedades Anônimas, em 2001, e o lançamento de uma cartilha da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), em 2002, ajudaram a dar fôlego ao processo.

A partir de 2006, com a expansão dos IPOs e a entrada de capital estrangeiro no país, ganhou novo fôlego. A incorporação de práticas de governança se espalhou voluntariamente entre as organizações familiares de capital fechado. Quatro de cada dez empresas familiares médias e grandes têm conselhos de administração formais, embora apenas 5% delas sejam obrigadas a isso, por serem de capital aberto.

A criação de segmentos diferenciados pela Bolsa de Valores de São Paulo enquadrou as maiores companhias do país em padrões superiores de governança corporativa. Hoje, 32 empresas fazem parte do Nível 1, 21 estão no Nível 2 e 130 compõem o Novo Mercado da Bovespa.

A Fibria, braço do grupo Votorantim na produção de celulose de eucalipto, que integra o Novo Mercado, tornou-se a única companhia latino-americana reconhecida pelo grupo RobecoSam, especializado na gestão de ativos sustentáveis, na publicação “The 10 Game Changers”, entre as dez empresas mundiais que inovam a indústria. Pesaram na escolha a definição de metas de sustentabilidade, como a redução até 2025 de um terço da área de eucalipto plantada para a produção de celulose com ganhos de produtividade e inovação, e de governança, como a criação pioneira de um comitê de auditoria estatutária independente para dar suporte às decisões financeiras da administração. “Governança e sustentabilidade são políticas integradas na Fibria”, diz Guilherme Cavalcanti, diretor financeiro e de relações com os investidores.

“O mercado exige uma transparência muito grande de uma empresa de serviço público e que segue regras regulatórias. O desafio é aprimorar cada vez mais a política de governança”, diz Paulo Roberto Pinto, presidente da Light, concessionária de energia elétrica do Rio de Janeiro que incorporou práticas de gestão e transparência em 2006 e hoje integra o Novo Mercado da Bovespa. No processo foram criados quatro comitês de apoio e uma auditoria interna, terceirizada para a PricewaterhouseCoopers (PwC). No conselho de administração, nenhum diretor da companhia tem assento.

Exemplos fazem escola. Empresas de TI e do setor de educação começam a integrar o grupo que ingressa no mercado de capitais e busca incorporar práticas de governança para obter financiamento com redução do custo de captação. O perfil dos novos adeptos da governança inclui ainda as empresas familiares e as de controle compartilhado, principalmente as que têm a participação de fundos de pensão. No universo de empresas não listadas em bolsa se percebe uma busca acentuada de governança. “O grupo de listadas é pequeno na comparação com as cerca de 15 mil de porte relevante que buscam soluções para enfrentar desafios de gestão e de sucessão”, diz Sandra Guerra, do IBGC.

O desafio é avançar com o processo para atrair e reter executivos, incorporar o relatório integrado proposto pela Global Reporting Initiative (GRI) e melhorar os conselhos de administração. Um levantamento do IBGC revela, por exemplo, que a remuneração média anual dos conselheiros no Brasil, que era de R$ 127.662, em 2012, chegou a R$ 146.869, em 2013, nas empresas do Novo Mercado, enquanto nas tradicionais é R$ 70.575 por ano. A remuneração máxima foi de R$ 1.955.305 para R$ 1.099.316, em 2013, nas empresas do Novo Mercado, abaixo de R$ 1.576.454, teto das tradicionais. Sabe-se também que apenas 7,2% dos conselheiros no Brasil são mulheres. O Reino Unido, em três anos, ampliou a participação feminina de 12,5% para 19% e fixou a meta de chegar a 25% em dois anos.

Limites de blindagem são evidentes

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Veículo: Valor Econômico

Governança corporativa não é sinônimo de estratégia de negócio, mas afeta a taxa de sucesso de uma empresa. Principalmente quando falha. Excesso de concentração de poder dos dirigentes, conselhos de administração ineficazes, passividade do investidor, erros de auditorias e agências de rating e regulação deficientes são apontados pelos especialistas como as causas mais comuns para casos que com alguma regularidade surpreendem e até abalam o mercado.

O caldo de cultura que inevitavelmente empurra o negócio para o fracasso também costuma ter como ingredientes, segundo os especialistas, uma atmosfera interna de ganância e arrogância, ausência de ética no topo da organização, ilusão de sucesso do negócio e governança corporativa apenas como ferramenta de marketing.

Os limites de blindagem têm exemplos emblemáticos. Instituições tradicionais como os bancos Société Générale e Lehman Brothers, a Satyam Computer, a seguradora AIG e a fabricante de produtos óticos Olympus são algumas das vítimas de desvios nos processos, políticas e leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida. No Brasil, Sadia, Aracruz e os bancos Santos, Cruzeiro do Sul e Panamericano integram a lista. A Siemens, que aparece nas suspeitas de cartel no Metrô de São Paulo, já havia pagado multas somadas de US$ 1,6 bilhão aos reguladores americano e alemão por ter trocado com governos de diferentes países contratos por propinas estimadas em US$ 1,4 bilhão, entre 2001 e 2008, embora o relatório anual de 2005 afirmasse que “nossa meta é nos tornarmos os melhores da classe em governança corporativa, sustentabilidade e cidadania corporativa […]. Regras e diretrizes asseguram que todas as nossas negociações são éticas e aderentes às exigências legais.”

O mais novo caso emblemático é o que envolve as empresas do grupo OGX, do empresário Eike Batista. O valor do grupo, que chegou a ser avaliado em R$ 98 bilhões, hoje não passa de R$ 2 bilhões. “Há sinais bem significativos de gap de governança na OGX. Alguma coisa contaminou outras empresas do grupo e isso pode ser explicado pelo compartilhamento de conselheiros. Em bancos, o efeito contágio é evidente e bem regulado, mas em empresas não financeiras é pouco explorado”, diz o professor Wesley Mendes, da FGV/Eaesp.

“O caso da empresa X é de evidente má governança. Em muitos casos a governança corporativa é apenas uma ferramenta de marketing e de check list mais voltada ao fortalecimento da imagem da empresa do que a princípios éticos e de aprimoramento da gestão”, afirma Alexandre Di Micelli, da Fipecafi.

Sempre um passo a frente, a Faculdade FIPECAFI oferece o MBA Controles Internos, que pode ajudar os profissionais a terem uma visão global de negócios e o entendimento conceitual e operacional das diversas atividades empresariais. Assim, a governança corporativa torna-se uma ferramenta de extrema importância, e não mais uma estratégia de marketing.

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Controladoria: ambiente e importância nas organizações

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Profª Drª Luciane Reginato*

É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento, incerto e dinâmico como o empresarial. Ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outras, são variáveis que requerem das ciências administrativas um permanente reexame das filosofias que sustentam suas contribuições para o desenvolvimento e a pujança das organizações. Entre os focos desse contínuo reexame está a busca pelo melhor entendimento dos fatores ambientais que permitam tornar o ambiente empresarial menos complexo e mais compreensível para os seus administradores.

Nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização, parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas.

A área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando necessárias, e, principalmente, suavizando as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e presentes e de sua adequada comunicação aos gestores, de forma a sustentar a integridade do processo decisório.

A função da controladoria consiste em apoiar o processo de decisão, utilizando-se para tanto de um sistema de informações que possibilite e facilite o controle operacional, por meio do monitoramento das atividades da empresa. A controladoria pode ter funções diversas, dependendo das dimensões da empresa e da filosofia que orienta a sua administração. No tocante à filosofia, é possível entendê-la como a forma segundo a qual a alta administração concebe os níveis de controles operacionais que a empresa deve adotar, bem como o formato das informações providas aos usuários e, em última análise, quais os sistemas de informações e as tecnologias que devem ser disponibilizados para este fim. Posto isto, entenda-se que esta filosofia reflete as características do modelo de gestão da empresa.

O controle organizacional, por sua vez, em sua forma plena reflete os meios utilizados pela administração para criar padrões de comportamento a serem seguidos pelos membros organizacionais, de forma que estes levem o empreendimento à eficácia, e que sirvam de base para o seu próprio monitoramento, utilizando-se procedimentos apropriados de gestão, entre eles o planejamento, considerado um instrumento macro de controle.

Nesse sentido, o planejamento se justifica apenas quando puder ser visto tanto como uma forma de acompanhamento do desempenho da empresa por seus líderes, quanto como uma bússola que direcione os gestores especificamente na condução das atividades sob suas responsabilidades. Se isso ocorrer, infere-se que esse instrumento pode realmente ser considerado como uma espécie de controle e monitoramento do desempenho da empresa e de seus gestores. Entretanto, ele não pode ser visto como suficiente para garantir uma gestão eficaz, pois depende de outros instrumentos complementares de gestão, também capazes de fornecer informações acuradas e oportunas, como as provenientes das contabilidades financeiras e de custos. Além dessas, é preciso focar todo o processo de gestão, que inclui não apenas o planejamento, mas, em igual nível de importância, a execução, o controle e o feedback.

Ganha ênfase nesse processo o recurso informação, por meio do qual é possível manter o controle entre planejamento e sua execução, melhorando as possíveis distorções existentes. Para garantir a fidedignidade da informação se faz necessário que a empresa mantenha uma robusta estrutura de controles internos e um nível elevado de governança corporativa. A controladoria existe também como um mecanismo de governança corporativa nas empresas.

Percebe-se, diante dessa contextualização, que a controladoria é uma área de extremo valor nas empresas, sendo considerada a centralizadora da informação para fins de monitoramento e reporte de informações. Para tanto, logicamente conta com o apoio das demais áreas da empresa e tem como objetivo apoiá-las.

Essa área aqui mencionada, para existir e gerir as atividades concernentes a ela, demanda um profissional com a devida competência e formação e necessário conhecimento: o controller. O controller deve atuar em uma empresa como um maestro atuante em uma regência de orquestra. No caso do controle, a atuação desse profissional consiste em reger (fornecer informações relevantes para as áreas executarem os planos e monitorar o desempenho consequente) a empresa como um todo. Essa atividade se dá por meio da informação, amparada em eficientes sistemas e ferramentas tecnológicas conjugados com o adequado desempenho das pessoas.

O papel essencial do controller não foge dessa sumarizada menção (continua o mesmo), entretanto o escopo de sua atuação depende da estrutura organizacional, ou seja, em uma organização pode-se ter a figura do controller geral, de logística, de produção (e outros) ou somente um controller.

Tendo em vista a relevância inquestionável da área de controladoria, principalmente com os avanços ocorridos na sociedade em geral (envolvendo economia, tecnologia e demais variáveis), o controller tem se destacado consideravelmente, tornando-se um profissional valioso no mercado. Cada vez mais as empresas buscam profissionais qualificados para atuarem na área de controladoria. É salutar, nesse sentido, que os profissionais que objetivem atuar nessa área, se preparem compativelmente com as demandas crescentes das empresas nacionais e estrangeiras.

Com o objetivo de capacitar o profissional, para que este entenda e faça parte da área de controladoria – extremamente relevante numa empresa – a Faculdade FIPECAFI oferece o curso de MBA Controller, coordenado em parceria com a ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade. É um curso de excelência que conta com atualização curricular constante e adequação às necessidades dos profissionais das áreas de controladoria, contabilidade e finanças.

Para saber mais sobre o curso, clique aqui

* Luciane Reginato é Doutora e Mestre em contabilidade e controladoria e     Coordenadora do MBA Controller/FIPECAFI

A influência da estrutura de propriedade e controle sobre o valor de mercado corporativo no Brasil

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Daniel Caixe e Elizabeth Krauter*

A governança corporativa compreende o conjunto de processos que afetam o modo como uma empresa é administrada e as relações entre os envolvidos (conselho de administração, executivos e demais empregados dessa corporação e os acionistas, credores, comércio, fornecedores e clientes) e objetivos da companhia.

De acordo com Caixe e Krauter (2012), o modelo de governança corporativa brasileiro gera uma concentração na estrutura societária, e esse acúmulo resulta num impacto no desempenho corporativo – os controladores passam a dominar o processo decisório da corporação, e os acionistas minoritários tem sua riqueza expropriada.

Atualmente, a existência de mecanismos que garantam o bom relacionamento entre administradores, controladores, empresas e acionistas para que um aja de acordo com os interesses do outro.

A Faculdade FIPECAFI oferece o curso MBA Governança Corporativa com o objetivo de preparar o profissional para esse cenário e habilitá-lo a enfrentar de forma integrada questões relativas à governança corporativa, finanças, contabilidade, direito, relações com investidores e estratégia.

Saiba mais

*CAIXE, Daniel Ferreira e  KRAUTER, Elizabeth. A influência da estrutura de propriedade e controle sobre o valor de mercado corporativo no Brasil. Ribeirão Preto, 2013.

Faça o download do artigo na íntegra aqui.

O desafio da profissionalização

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Veículo: Carta Capital 

Adotar um modelo eficiente de governança corporativa é o primeiro passo para preparar uma empresa para ingressar na Bolsa. “Toda organização tem alguma forma de governança, adequada ao seu estágio de desenvolvimento”,diz Leonardo Viegas, vice-presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).”Mas o importante é capacitar os líderes e saber para que servem as boas práticas de gerência.”

A implementação do modelo, que inclui um estudo da estrutura interna da companhia e de suas estratégias de longo prazo, deve estar alinhada aos objetivos do empreendimento.

Uma empresa pequena, de um só dono, pode ter estrutura simples, mas as dificuldades de gerenciamento aumentam quando a companhia cresce, ganha mais sócios ou precisa administrar a sucessão dos gestores. “Algumas companhias são organizadas desde cedo, mas a maioria das PMEs costuma se estruturar apenas quando surge algum problema de gestão.”

A adoção da governança costuma começar com uma etapa de treinamento dos sócios, seguida de um plano de ação que inclui adaptação de estatutos, acordo de acionistas, contratação de auditoria independente e a criação de um conselho consultivo com integrantes externos. Quando essas ferramentas estiverem azeitadas, passa-se a planejar um conselho de administração, que vai ajudar a monitoraras regras da governança.

Para especialistas, a formação dos conselhos é uma das etapas mais demoradas do processo porque é preciso adequar os componentes às necessidades da empresa em seus estágios de desenvolvimento. Na fase inicial, recomendam-se membros com foco mais estratégico. Em um momento de expansão, a organização demanda participantes com uma visão mais financeira e, em situação de maturidade, é indicado chamar conselheiros com conhecimento específico do setor de atuação, para melhor avaliação de riscos.

No Grupo i9, da área de tecnologia da informação (TI), os preceitos da governança corporativa aparecem desde a fundação da empresa, em 2007. Na época, foi criado um estatuto e um sistema de gestão corporativa, segundo o CEO Leonardo Orsi.

“Somos um grupo de sete empresas, com 24 acionistas”, explica. “É natural que haja conflitos de interesse e expectativas diferentes. O modelo que criamos, com um conjunto de regras e processos, faz com que possamos trabalhar em sinergia, com transparência e confiança.”

A companhia, com sede em Barueri (SP), tem 250 funcionários e faturou 24 milhões de reais no ano passado, ante 15 milhões em 2011. Para 2013, a expectativa é crescer 40%. Com o arranque, foi necessário repensar os processos que suportavam o grupo e criar novas ferramentas de apoio, como um site colaborativo que disponibiliza informações de gestão para todos os sócios. Os investimentos nas mudanças já consumiram 200 mil reais.

No ano passado, a agência de publicidade Enken também investiu quase 30% do seu faturamento, de 5 milhões de reais em processos internos, de olho na evolução do negócio. “Estamos na fase de fortalecimento e disseminação da cultura de governança entre os colaboradores”. diz o CEO e fundador David Reck, que comanda uma equipe de 48 pessoas.

O gestor, que também lidera um comitê de governança corporativa na Associação Paulista das Agências Digitais (Apadi), contratou consultores para implantar métricas e rotinas de trabalho. Em 2013, quer investir até 2 milhões de reais na consolidação da cadeia de fornecedores e na implantação de sistemas de gestão.

“Geralmente, os custos se sobressaem aos benefícios nos processos de adoção da governança”, afirma Sarah Chinarelli Teixeira, professora especializada em governança corporativa da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi). Para ela, a adaptação pode trazer benefícios de longo prazo, refletidos na geração de valor para os acionistas e na perenidade da empresa. “Mas é preciso que uma liderança na companhia assuma a responsabilidade de garantir que as mudanças sejam realizadas.”

Com a governança nos trilhos, surgem benefícios como controle em processos mais transparentes, alinhamento de interesses entre gestores e investidores, além da redução de riscos nos rituais de sucessão. Também são observadas vantagens financeiras, como a diminuição do custo de capital e maior atratividade para investidores.”Para que se alcance um maior desenvolvimento no mercado de capitais brasileiro, é preciso caminhar lado a lado com o aumento dos mecanismos de governança , diz.

Segundo o IBGC, nos Estados Unidos e no Reino Unido, países que se afirmam serem os pais da governança corporativa, os mercados de capitais atingiram grande pulverização do controle acionário das empresas. No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes surgiram em resposta ao movimento pelas boas práticas de governança e a necessidade das companhias de modernizarem sua alta gestão, ficando mais atraentes para o mercado.

As ações na área de governança também foram puxadas por processos de globalização, de privatização e de desregulamentação da economia, que resultaram em um cenário corporativo mais competitivo. O primeiro código sobre o assunto, elaborado pelo IBGC, data de 1999, com informações sobre a conduta dos conselhos de administração. “A governança funciona como os alicerces de um prédio”, compara Leonardo Viegas, do IBGC. “Se não forem adequados ou a construção crescer desordenadamente, o edifício pode desabar”.

 Data: 30.07.13 – Ed. 759

Custos de Auditoria e Governança Corporativa

A auditoria é o processo pelo qual as empresas se submetem para averiguar como as atividades estão sendo desenvolvidas. Esse processo pode ser aplicado a diversos setores de uma empresa, seja ela grande ou pequena, e não apenas na parte financeira.

Segundo autores (*), em sua tese Custos de Auditoria e Governança Corporativa, o serviço prestado pela auditoria independente é fundamental para uma maior transparência e confiabilidade dos relatórios financeiros das empresas de capital aberto. As possíveis ameaças à independência e qualidade das suas análises, os custos dos serviços e a relação com os mecanismos de governança corporativa são temas explorados internacionalmente.

O artigo em questão investiga o tema no ambiente brasileiro, possível a partir da Instrução CVM 480, que tornou obrigatória a divulgação dos valores dos serviços de auditoria e serviços extras contratados junto às empresas de auditoria independente. Com o objetivo de analisar a relação entre governança corporativa, custos de auditoria e de serviços extra-auditoria, foram analisadas as informações disponibilizadas por 131 empresas no primeiro semestre de 2010.

As proxies de governança utilizadas foram: desvio de direitos dos cinco maiores acionistas, participação em segmentos diferenciados de governança da Bolsa de Mercadoria e Futuros & Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa), existência de comitê de auditoria e de departamento de auditoria interna.

Os resultados apontam para uma relação negativa entre governança e custos de auditoria, sugerindo que, no mercado brasileiro, predomina o efeito risco. Ou seja, melhores práticas de governança reduzem os riscos (judiciais e de perda da reputação) da auditoria externa permitindo a cobrança de valores menores. A literatura internacional não é unânime quanto ao sinal, embora a maioria dos estudos apresente uma relação positiva, a favor do efeito demanda. De acordo com este efeito, melhor governança implica em maiores exigências junto ao serviço da auditoria acarretando elevação dos valores cobrados. A relação encontrada também é negativa entre os valores dos serviços extras e as boas práticas de governança. Apesar de as pesquisas não comprovarem a influência destes custos sobre a perda da independência da auditoria externa, a limitação desta prática é uma tendência entre legisladores e reguladores.

Para visualizar o artigo na íntegra, clique aqui.

(*) – Patricia Maria BortolonI; Alfredo Sarlo NetoII; Thaís Barreto SantosII

Foco no resultado


Seis empresas abriram capital na BM&FBOVESPA durante o primeiro semestre de 2013, sinalizando a retomada do mercado de capitais. No ano passado, apenas três companhias foram à Bolsa. Mas apesar das perspectivas positivas, ainda é difícil avaliar quando o mercado repetirá a dose de 2007, ano de registro recorde de IPO’s (Initial Public Offering). “O ambiente é instável e as empresas abrem e fecham capital com bastante rapidez”, avalia Paula Magalhães, sócia do escritório Tauil & Chequer Advogados.

A executiva palestrou durante evento realizado pela ANEFAC em parceira com o MZ Group e o escritório de advocacia, no Rio de Janeiro. A evolução do mercado de capitais doméstico trouxe maior visibilidade para as companhias listadas, especialmente aquelas com papéis em outras praças, como Estados Unidos e Europa. Segundo a advogada, a utilização do mercado de capitais como um facilitador para o crescimento e desenvolvimento do país agrega vantagens às empresas, tais como governança corporativa e conhecimento interno, diminuição de alavancagem, valorização dos ativos, fortalecimento perante os competidores e liquidez patrimonial dos acionistas.

Para Paula, ao tornar-se pública, a empresa aumenta suas chances de conseguir um investidor institucional, principalmente os fundos estrangeiros. “Além dos principais títulos negociados (ações, debêntures, notas promissórias, bônus de subscrição, dentre outros), o mercado de capitais também permite as negociações com direitos e subscrição de valores imobiliários, certificados de ações e demais derivativos autorizados à negociação”, lembrou.

Ainda que traga bons retornos para as organizações e o mercado, o elevado custo de manutenção da estrutura de uma companhia aberta ainda é impeditivo para que mais empresas abram capital. De acordo com dados da Federação Mundial das Bolsas (World Federation Exchanges), a Bolsa brasileira é a 26ª colocada no ranking por número de empresas listadas. Tomada a decisão, é preciso se estruturar para que tudo ocorra conforme o planejado. Atentar para questões como estatuto social, composição do conselho de administração, necessidade do diretor de Relações com Investidores estatutário, além da documentação obrigatória são pontos fundamentais.

Como facilitador no processo de abertura de capital, a advogada sugere a contratação de   uma equipe de Relações com Investidores para promover a comunicação  com a CVM (Comissão de Valores Mobiliários), com os demais órgãos, com o mercado e elaborar o programa de RI que guiará a companhia. “É preciso ter ajuda de advogados externos também porque a documentação necessária é muito complexa e, se o profissional não souber o que está fazendo, a tendência é atrapalhar a operação”, analisa.

Durante o planejamento e a estruturação da oferta, a empresa deverá avaliar qual o mercado alvo, determinar a base de acionistas que deseja atingir, optar por oferta de ações ou de dívida, além de definir se a oferta será local ou internacional, dentre outros aspectos. Ela lembra ainda que ter uma boa história corporativa para contar ao investidor é extremamente importante. Isso pode influenciar na tomada de decisão do investimento.

Alto desempenho

“As empresas podem trabalhar com Relações com Investidores de alto desempenho se atentarem para os três princípios básicos: gerenciar a expectativa do mercado, gerenciar a base acionária e gerar valor para os acionistas”, explica Rodrigo Alves, presidente do MZ Group para América Latina. Para o executivo, a alta performance em RI depende da criação de um programa de comunicação financeira com objetivos mensuráveis. No discurso da companhia com seus stakeholders, ela deve comprovar que está efetivamente capturando investidores e que possui um trabalho de inteligência de mercado focado e orientado para o resultado.

Na visão de Alves, das mais de 450 empresas na BM&FBOVESPA, apenas 150 são bastante ativas na comunicação com o mercado e têm feito o dever de casa. No entanto, existe uma  tendência positiva das companhias abandonarem o modelo de RI similar ao trabalho de Relações Públicas, o qual não se preocupa em trazer resultado para a empresa. O executivo sugere que a companhia faça benchmark e, a partir disso, elabore o trabalho de comunicação, criando a mensagem certa, direcionada à sua base acionária e aos acionistas potenciais.

Feito isso, é mais viável converter as iniciativas em resultados. Alves também aconselha que área de RI pesquise junto a seus investidores se a imagem que têm da empresa condiz com aquela pela qual se está trabalhando. Segundo René Martins, vice-presidente da ANEFAC Rio de Janeiro e chefe de Relações com Investidores da Globo Comunicação e Participações, para que um programa de comunicação seja efetivo, deve-se, em primeiro lugar, definir claramente qual é o público que a empresa pretende atingir  e quais são as informações úteis para ele.

“O importante é a consistência e clareza da informação passada ao público”, aponta. Alves defende que, para gerar valor, o RI precisa entender que sua função é de trazer o investidor certo para a base acionária da companhia e eliminar as incertezas e ruídos. Compreender as necessidades do mercado, antecipar dúvidas e reavaliar com periodicidade o programa de RI são direcionadores que também ajudam empresas a conquistarem o reconhecimento de seus públicos por meio da  transparência e respeito ao investidor.

Revista ANEFAC  – Nº164

Simplificando a governança

Tudo começou lá nos tempos da falada guerra fria entre os Estados Unidos e Europa Ocidental de um lado e a União Soviética e a China de outro, na década de 60, quando a Rússia lançou no espaço o Sputinik, o primeiro satélite artificial que rodou a terra divulgando um espantoso bip, bip, bip. A corrida bélica do passado foi substituída por outra corrida também bélica, mas dominada pela tecnologia. O homem foi ao espaço, chegou à lua, estações espaciais foram construídas e destruídas, as grandes corporações aproveitaram a tecnologia desenvolvida e os satélites se multiplicaram em torno do planeta como coelhos.

O grande avanço que os satélites dão para a humanidade neste inicio de século XXI é a comunicação, tornando a informação instantânea para a política, para a saúde, para a educação, para a ciência, para as reivindicações sociais, para as catástrofes e para o competitivo mundo dos negócios. Empresas que demoravam longos anos, séculos para crescerem e se tornarem gigantes internacionais conseguem hoje atingir este estágio em menos de uma década. Ideias e projetos se tornam realidades quase instantaneamente. Não a maioria, naturalmente.

A gestão das corporações se tornou complexa exigindo ferramentas sofisticadas em permanente mutação como robôs industriais, computadores, tablets, iPhones onde navegam programas e aplicativos tão sofisticados que procuram substituir o pensamento humano.

A partir da década de 90 para obter desta tecnologia toda a produtividade disponível e indispensável à gestão dos problemas corporativos as empresas reformularam suas estruturas de gestão geridas por talentos humanos em constante aprendizado. Assim os antigos Conselhos de Administração que antes existiam para homologar atos praticados, passaram a questionar a qualidade da gestão e novas funções passaram a ter também os conselhos fiscais, os auditores externos, os comitês de auditoria e comitês de controle de riscos corporativos.

Empresas especializadas na analise de riscos de nações se voltaram para a atividade privada atribuindo notas que tem o poder de facilitar ou fechar linhas de crédito e afetar a solidez das companhias. Novas palavras surgem para descrever novas funções e atividades. No Brasil os órgãos de fiscalização, controle e autorregulamentação como Banco Central, CVM, Bmfbovespa, Anbima, Cade, IBGC, Fipecafi, desenvolvem regulamentos, códigos de conduta, normas mundiais de contabilidade padronizadas (IFRS) e exigências de informação e transparência, em tempo real e ao vivo (duas expressões inexistentes trinta anos atrás) as quais, quando infringidas, podem resultar em pesadas penalidades econômicas. Tudo isso passou a ser batizado com duas palavras: Governança Corporativa.

Porém, a Governança Corporativa não existe apenas para atender exigências externas ou para dar um selo de qualidade para as empresas. Seu objetivo é aperfeiçoar os controles internos, implantar planejamento de curto e longo prazo, reduzir custos, antecipar as constantes alterações do mercado, identificar e reduzir os riscos do negocio, enfim aumentar o lucro. E como consequência de tudo isso, agregar valor para a empresa.

Como poderá a pequena e media empresa familiar que se manteve saudável durante anos e agora está sendo entregue a segunda geração, sobreviver neste cenário?

Na verdade a Governança Corporativa não é uma inovação no mundo empresarial. A novidade é a forma de fazer e analisar a informação interna e externa. Não precisa ser complicada e nem sofisticada não importa o tamanho da empresa familiar ou da corporação. A Governança Corporativa tem por foco o lucro permanente, hoje e amanhã. Isto não é inovação. Se desviar deste objetivo perde sua finalidade e utilidade. Se os custos para sua manutenção forem maiores que os benefícios ela deve ser eliminada por que deixou de ser governança para tornar-se desgovernança.

Os próprios controles da boa governança cuidam de fazer esta medição.

As empresas familiares não precisam adotar todos os instrumentos de gestão das grandes corporações para ter uma boa governança. Podem começar com instrumentos básicos como o Conselho de Administração e a Auditoria Externa. Experientes conselheiros independentes que levem para as empresas conhecimentos absorvidos das grandes corporações somados aos conhecimentos adquiridos em instituições qualificadas como Universidade de São Paulo (USP), Fipecafi, Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Dom Cabral ajudarão as empresas familiares a navegar na turbulência da concorrência, vencer as ondas tributárias e as tempestades dos custos em geral.

Uma boa auditoria independente certificada pela Comissão de Valores Mobiliários implantará, a custos suportáveis, as regras internacionais de contabilidade com segurança e simplicidade. Enquanto não abrirem o capital qualquer empresa não estará sujeita as regras impostas pela Comissão de Valores Imobiliários (CVM) e pela Bmfbovespa, mas isto não deve ser motivo para que não procurem implantar aos poucos, em módulos, a Governança Corporativa, pois como já dissemos ela reduz os riscos empresariais, aumenta o lucro e torna as empresas que utilizam suas regras mais longevas.

O que acontecerá se uma empresa optar por ignorá-la? Empresas são criadas para crescer, não para estagnar ou desaparecer.

As ferramentas da governança corporativa existem para permitir o crescimento com maior segurança. Por isso chegou o momento de desmistificá-la, simplificá-la, tornando-a um instrumento indispensável e disponível para qualquer tipo de empresa independente do porte e da tecnologia.